用「關鍵字」溝通，帶領員工解決問題

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當員工有問題來找廖仁祥時，廖仁祥總是說：「把形容詞都拿掉！只要告訴我主詞動詞和受詞就好！」看以冷血的溝通方式，卻是幫員工解決問題的好方法。

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惠普科技（HP）企業伺服器暨儲存事業處總經理惠普科技（HP）企業伺服器暨儲存事業處總經理廖仁祥,

廖仁祥在離開hp後，迅速獲得戴爾宣布任命為台灣分公司總經理.

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邏輯思考最重要的目的之一，就是為了解決問題。


惠普科技（HP）企業伺服器暨儲存事業處總經理廖仁祥，隸屬企業系統服務事業群，英文名稱是「Technology Solutions Group」。顧名思義，用科技幫企業客戶解決問題，就是他的專業。
然而，客戶找惠普解決企業問題，惠普找員工來解決客戶的問題，那員工有問題時，誰能幫忙解決？

心法１：成為問題解決型領導者


業務員常來找主管抱怨工作問題，偏偏他們喜歡「說故事」，經常繞了半天，還談不到重點。這時，廖仁祥就會說：「把形容詞都拿掉！只要告訴我『主詞』『動詞』和『受詞』就好！」


惠普科技企業行銷公關處處長張紫珮笑說，這種「冷血」的溝通方式，一度讓她有點沮喪。但廖仁祥解釋，這麼做，就是為了找出「關鍵字」，好幫員工解決問題。


廖仁祥回憶，當他還是新手主管時，老闆曾稱讚他：「你最大的優點，就是會帶頭解決業務員最嚴重的問題。」此後他更相信，關心員工最好的方法，就是協助他們解決最為嚴重的問題。


這就好像打仗一樣，只坐在後方聽情報、卻不上前線衝刺的將軍，根本不會知道真正的危機在哪裡！因此，主管必須帶領員工解決問題，而不是等著員工自行處理後，再來回報。


然而，「帶領員工解決問題」，不等於「幫員工解決問題」。廖仁祥解釋，正確的態度應該是「員工在第一線解決問題，主管站在後方提供資源和支持」。


至於如何扮演好這個後勤支援的角色？廖仁祥建議，主管在跳出來幫員工解決問題之前，應先確定問題是否「夠嚴重」。否則，貿然攬下所有問題，不但會把員工寵壞，也會讓自己忙死。
更重要的是，主管如果只幫員工解決大問題，不但能贏得感激，還能在處理過程中，給予員工機會教育。畢竟，主管最重要的任務之一，就是讓員工有能力自行解決八成以上的工作問題。
然而，什麼是需要主管插手的「嚴重問題」？


廖仁祥的判斷是，很多員工同時發生的問題、影響公司營運和員工士氣甚鉅的問題等，都是大問題；而問題的影響程度和範圍愈深、愈廣，則愈需要迅速解決；尤其是關於「人」的問題，更是一刻都拖不得！

心法２：走動式管理，主動找出問題


為了預防「人」的問題，光是被動解決問題還不夠，最好能做到主動發現問題。
惠普創辦人比爾‧惠列（Bill Hewlett）與大衛‧派克（David Packard）相當強調「走動式管理」，廖仁祥自詡是這套理論的忠誠追隨者。


他發現，有些員工愛面子，往往拖到問題很嚴重了，才要來找主管；也有些員工是很不愛溝通，經常會隨便謅個假問題，敷衍主管。碰到這類員工，主管根本得不到問題的全貌：「如果問題的假設錯了，解法也會跟著錯，最後反而會被自以為是的『邏輯思考』給害了！」廖仁祥點出其中的原因。


「解決問題前，要先有解決問題的『誠意』，」所以主管應應該要到處「閒晃」，伺機詢問員工是否「有問題」。


許多員工經過主管這麼一問，話匣子就開了：「老闆，客戶不喜歡我！」「老闆，客戶嫌我們價錢太高！」「老闆，這都是某某人的錯！」


這時，主管千萬不要「裝聰明」，急著解決問題。而是要「深吸一口氣，然後說『tell me more……』（再多告訴我一些）」廖仁祥手掌向下，微笑地做了個「冷靜」手勢。


他建議，多問幾個開放式的問題，就能刺激員工把所有可能造成問題的原因說出來。而在一般狀況下，通常只要提出5個問題，就能找出問題的核心；而且這個核心，往往跟員工一開始提出的那個「問題」，完全不一樣！


身法1：先用心智圖腦力激盪


有了問題之後，接著就要找原因。累積20年的主管經驗，廖仁祥認為，八、九成的問題，都可以透過不斷問問題來解決；只有一、兩成的問題過於複雜，需要邏輯分析工具的幫助。


廖仁祥最喜歡的工具之一，是心智圖，「因為它能讓你找出關鍵字，和其中的因果關係。」


惠普科技執行長馬克‧赫德（Mark Hurd）也是心智圖的愛用者。廖仁祥曾經參加一場由他主持的演講，當赫德在台上滔滔不絕時，台下另外一位專家便同步在一面大牆上，將演講內容畫出心智圖，協助聽眾理解。
廖仁祥也把這套方法，用在幫員工解決問題上。上個月，他調回企業伺服器暨儲存事業處做的第一件事，就是把所有員工逐一找來面談，找出卻迫切需要解決的問題。


當員工一開始吐苦水，他就開始在紙上畫心智圖，羅列問題，讓桌上堆了厚厚一疊蜘蛛網般的心智圖表。然而，廖仁祥的時間和資源都有限，搜集了所有人的問題後，又該如何決定誰的問題比較重要？哪個問題又該先處理？


這時候，廖仁祥還有一個古老但實用的法寶：象限圖。

身法2：再用象限歸納決策



由於心智圖的軟體並不普及，不利於電腦文書處理；而發散式的思考，也較適宜作為腦力激盪，無法拿來決策。所以，廖仁祥會把心智圖發想出來的問題，一一放到象限圖上，依據問題緊急程度與影響大小，決定解決的先後順序。


比方說，如果你是手下有10個業務的主管，負責20個客戶。公司要求明年業績達到1億元，你該怎麼做？
廖仁祥抽出紙筆，寫下「成長」兩字，圈起來，隨手就開始分析、拉線：「成長有哪些方法？有新市場、舊市場……舊市場有A產品和B產品，新市場有C產品和D產品……」


然而，預算有限，不可能做所有的事。因此，當所有人經過腦力激盪，列出所有可能的成長方式後，廖仁祥又拉出X軸和Y軸，形成一個象限圖，把這些方式依影響高低與投資多寡，放到各個象限裡。


而為了讓決策更一目了然，廖仁祥說，也可以為這4個象限取名。比如說，「小投資、小影響」這塊叫做「雞肋」；「大投資、大收穫」這塊則是「成長引擎」，概念就類似著名的BCG矩陣。
如此一來，哪些提高業績的方法較適合執行，就很清楚了。否則，開了幾小時的會，最後主管只丟下一句「大家回去蒐集資料，下次再討論」，沒邏輯又不決策，誰受得了？


心智圖幫助了思維發散，腦力激盪，不要遺漏；象限則幫助思維收斂，做出區隔，權衡決策。廖仁祥強調，邏輯思考的工具有上百種，用來順手的，就是好的。更重要的是，主管除了要會用邏輯工具做分析、決策外，還要牢記邏輯思考的兩個心法：主動發現問題，帶領員工一起解決，才是真正具有邏輯力的好領導者！

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